猪八戒威客(万众唾骂的猪八戒网)

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猪八戒威客(万众唾骂的猪八戒网)优秀的企业是骂出来的,无论是亚马逊、特斯拉,还是阿里、拼多多、字节跳动,任何的变革,都会引来骂声,都是在骂声中长大的。

  洪峰过境,水漫山城,关键时刻克强总理空降重庆。

  百忙之中,总理还去看望了一家重庆的企业,并点评道,平凡人有上上智,平凡人可以创造奇迹。

  这家企业就是猪八戒网。

  许多重庆人提到猪八戒网,其实都有些审美疲劳了。

  随着阿里将区域总部设置在重庆,腾讯把西南总部落户重庆,巨头光环让本土的地头蛇没那么绚烂了。

  这只已经过期的独角兽,尚能饭否?

  疫情一来,众多企业纷纷倒下,这头猪能否独善其身?

  公众其实对猪八戒网误解很深,骂得也重。

  那么,这家企业到底怎么样了?

  1 史上被骂得最惨的公司

  猪八戒网,有可能是被骂得最惨的中国互联网公司。

  这家公司挨的骂,不但人次多、频次高,而且还有大范围、长时间、多角色的特点。

  在骂骂咧咧的人群中,又以服务商(猪八戒网上的服务卖家)最为普遍,无论是新服务商,还是老服务商,无论是不赚钱的,还是赚钱的,都有人骂猪八戒网是骗子。

  自从2015年取消了交易佣金之后,猪八戒网主要的商业营收变成向服务商收取会员费,但缺少合理分配订单的技术和产品,大量付费会员抱怨派单数量少、质量差,赚不到钱。

  很多服务商在网上组成了吐槽大军:猪八戒网是骗子!

  后来猪八戒网在全国陆续落地了100多个八戒工场,这个会员费又被标准化为工位费,既有线下办公空间的实体工位,也有线上的虚拟工位,为了避免马太效应,虚拟工位的销售还进行了按区域漫游,平台按照会员购买工位的区域和数量,来决定分单派单的来源区域以及数量多寡。

  整个猪八戒网都在拼命,八戒工场在拼命招商,运营团队在拼命从外部运营雇主流量,技术研发团队在拼命改进产品体验,所有人都在为了自己的KPI而努力,但分单派单的问题还是没有得到解决。

  没有人知道该怎么保障服务商的会员权益,没有人敢承诺针对会员的派单数量和质量。

  很多新招募的服务商也加入了吐槽大军:猪八戒网是骗子!

  但总有一些聪明的老服务商,他们高薪挖角猪八戒网的运营员工,拼命挖掘他们的前同事关系,甚至不惜展开爱情攻势追求猪八戒网的女员工,因为他们知道,订单的金矿在哪里。

  这些人不动声色,年营收几千万的有很多,达到亿级营收的也不少。要知道,如果是在线下、以传统的方式获客,设计、开发、营销等领域的公司能做到这个营收量级,早已是知名企业,已经算是走上人生巅峰了。

  举两个例子类比一下:狼卜股份,重庆本土知名广告公司之一,新三板企业年报显示,2019年营收3.17亿元,净利润300万元;博拉网络,重庆本土知名数字营销公司之一,招股说明书显示,2019年上半年营收2.14亿元,净利润1930.8万元。

  猪八戒网的头部供应商,营收不比这两家公司少多少,而净利润可能更高。

  这就造成了极强的马太效应,头部服务商赚得盆满钵满,长尾服务商付费也不一定能赚钱,因此每月工位续约率长期不到50%。

  不要以为赚了钱的头部服务商就不骂猪八戒网,为了破除马太效应,让更多服务商赚到钱,猪八戒网的多次流量分派规则调整、服务商列表算法调整,也都会触动头部服务商的利益,会让他们很不爽。

  很多老服务商也匿名加入了吐槽大军:猪八戒网是骗子!

  猪八戒网挨骂,不是从2015年才开始的,从很早之前就一直被骂。整个平台上的买卖双方一边交易一边骂,甚至在早期,猪八戒网的员工私底下也以骂猪网为乐事。

  每种角色骂猪八戒网,都有自己的理由。

  雇主(买家)骂猪八戒网,早年骂交易质量差,活儿没干好却把钱扣了,骂猪八戒网不够中立偏心服务商(卖家),骂猪八戒网品控差,不管好服务商服务质量,甚至声称这辈子不会再用猪八戒了。

猪八戒威客(万众唾骂的猪八戒网)

  服务商骂猪八戒网,早年骂产品体验差,改版一次骂一次,骂得砸键盘;也骂雇主骗稿,比稿模式压榨服务商;后来骂20%佣金,雁过拔毛比例高;佣金取消后,又骂交了会员费没订单。

  员工骂猪八戒网,早年猪八戒网喜欢去BAT挖人,委以重任,在频繁的组织架构调整中,又被降职降权,在大公司熬了许多年,终于实习生变总监,到了猪八戒网这个小庙,总监变经理,经理变主管,美国队长秒变小猪佩奇,自然骂得发自肺腑、含血喷天。

  不要以为猪八戒网的创始人朱明跃天生被骂,他也骂,骂得更狠。

  早些年管理层开会,齐刷刷一排高管,被朱明跃骂得抬不起头,甚至骂着骂着就把HR喊过来,现场炒鱿鱼,葱、姜、蒜、孜然、胡椒粉,啥都不放,直接滚蛋。

  夜深人静的时候,或许朱明跃也会觉得自己很冤枉:服务交易这个事儿,非标、低频、易跳单,别说中国,就是全世界也没有成型的商业模式可以参照,自己也不是一直在废寝忘食的折腾和探索吗?更何况,你们借助猪八戒网获得的线下交易,比起线上应该十倍都不止吧?

  纵观中国互联网,被骂过的公司也不少,但尤以猪八戒网的挨骂蔚为壮观,简直被骂出了一道风景线,一道冲突强烈、又充满悖论的风景线。

  悖论之处在于,雇主一边骂一边下单,服务商一边骂一边干活,员工一边骂一边加班,朱明跃一边骂一边折腾,猪八戒网在一路嘈杂的骂声中,GMV规模一路上涨,先是被骂出了百亿估值,又被骂出了百亿流水,骂着骂着,就成了行业龙头。

  骂着骂着,到了经济环境最为恶劣的2020年,竟然还持续盈利了!

  很多人都看不懂,只有朱明跃自己清楚,这种悖论背后的合理之处在于,猪八戒网虽然不完美,但一直被这个世界所需要。

  确切地讲,是被中小企业所需要。

  2 离死亡只有三个月时间

  2020年2月3日,大年初十,3000多名猪八戒网员工,坐在家里,开了一场前所未有的全员大会。

猪八戒威客(万众唾骂的猪八戒网)

  猪八戒网创始人朱明跃,开诚布公地宣布,公司账上只有1.5亿现金,仅够发三个月工资,但公司向全员保证不裁员、不降薪,号召大家共克时艰,反正有钱一起花,没钱一起死。

  几乎所有人的反应都是错愕,这种毫无保留地交底,还是第一次。很多人觉得公司要垮了,开着会直接就哭了。

  受到COVID-19的影响,全世界的商业都按下了暂停键,猪八戒网的流量、需求量、交易量短期内急剧萎缩。别说是一直亏损的猪八戒网想活下来很难,很多闻名遐迩的大品牌、大公司,也都半只脚迈进了鬼门关。

  接下来,离“死亡”只有三个月的猪八戒网仿佛开了挂:2月份收款就达到了六七千万,是全体员工在家办公实现的;3月份实现了单月盈利1500万元,这是破天荒第一次;4月份开始,每个月盈利规模都是千万级,财务数据漂亮得不像实力派。

  猪八戒网,又活过来了,仿佛在最浓烈的黑暗之中,找到了最强烈的光。

  当然,这绝不是一个好莱坞式屌丝逆袭的故事,毕竟企业运营不是拍电影。

  如果没有发生系统性的底层进化,即便有疫情下的群情共振,即使能激发出个体的潜能,也无法挽救一家行将就木的公司。

  唯一可以庆幸的是,猪八戒网的底层进化,比COVID-19早了半年时间。

  2019年6月,朱明跃终于受不了。

  摆在朱明跃面前的,已经是一个举步维艰的猪八戒网。

  猪八戒网年度目标一年制定一次,各个业务线往往好高骛远,半年总结的时候发现根本完成不了,就开始调整目标,甚至减半,这个过程几乎每年在都重复。

  当时,开了半年总结会,他已经彻底厌倦了这种重复。

  500元创业的励志故事已经过去15年,26亿融资的高光时刻已经过去4年,服务交易行业领先,猪八戒网名声在外,但各个业务板块,仍在亏损。

  为了终结这种重复的亏损,朱明跃发出了十二道班师回朝的金牌。

  调动的对象,是八戒知识产权的总裁袁进,他接管这个子公司后,经历过盈利,也经历过亏损,年中已经有了扭亏为盈的迹象。

猪八戒威客(万众唾骂的猪八戒网)

  (猪八戒网副总裁袁进)

  朱明跃希望袁进能回到集团公司,协助他从集团层面,再上演一次奇迹,将公司整体扭亏为盈。

  袁进刚把八戒知识产权从亏损泥潭中拉出来一半,最开始显然不想趟集团这摊浑水,但知道十二道金牌的背后是九齿钉耙,他还是答应了。

  集团公司成立了一个战略委员会,朱明跃让袁进负责,又拉来集团公司的CTO、CFO以及人事负责人,越是干大事,越不能人多,就这么几个人,甚至连业务部门的负责人都不参与。

  朱明跃发了一个链接,是前美团COO干嘉伟在混沌大学的一堂分享课,名字叫《如何科学运营一家公司》。袁进一看,感觉干嘉伟总结出包含设定目标、组织架构、运营管控的“科学运营三步法”,其中的道理和八戒知识产权采用的管理方法很相似,相当于做了一个交叉验证。

  但毕竟别人的经验是别人的,他还是按照八戒知识产权的经验,将其扩充为“猪八戒管理五步法”:战略制定、组织匹配、目标设定、绩效分解、过程管理。

  五步法总结出来试验的第一站,是猪八戒网的主站ZBJ.COM主站交易市场。

  2 行政、财务、人事,都要考核净利润?

  战略委员会很快形成了一套诊疗方案:集团要想盈利,整体变革秉承的思想是:收入最大化,成本最小化,如果每个团队都盈利,整个集团就盈利了。

  对于猪八戒网来说,要想盈利,最直接的就是两点,一个是做大交易GMV,一个是提升服务商会员续约率。从管理的角度来说,最好是所有的业务单元都围绕这两个统一的业务战略去设定KPI,甚至职能部门也能以这个目标去考核。

  也就是,让所有人都为同一个具体的目标而努力。

  从传统的企业经营管理模式角度来看,这就是天方夜谭,你怎么评估总部职能部门员工,对于服务商会员续约率的提升价值?是让她拼命为客人倒茶吗?又怎么评估负责站外商机流量的运营团队?让他们绕过平台派单规则为服务商直接派单吗?

  在干嘉伟的分享中,他将科技公司的科技能力,界定为超越传统企业的核心法宝。

  而意识到这一点,以科技为工具,全新打造一种面向统一目标、实行全面联动的运营管理模式,从一开始,就不再是一个能不能的问题,而是一个怎么做的命题。

  于是,猪八戒网开始将涉及服务交易的所有业务单元、各个服务环节,进行打通,外部流量的运营团队、内部转化的运营团队、服务商工位的销售团队、中台研发的开发团队、交易管理的顾问团队、线下园区的运营团队等,围绕整个协同线上的所有业务单元,确立统一的业务战略:做大GMV,提升服务商会员续约率。

  围绕这个统一的业务战略,所有的业务单元按照不同的权重切分营收,作为自己的营收,减去人力、运营等成本,就是团队的净利润指标。

  所有业务单元团队,最终都考核这个净利润指标。

  而行政、财务、人事以及中台研发等提供后勤、技术保障的团队,不直接参与业务运营,统一称为共享平台团队,则借鉴“国税”的模式,所有业务单元团队营收的6%,都上缴共享平台,然后再按不同权重进行划分,就成为共享平台每个团队的收入。

  行政、财务、人事等部门创造性地变成了有营收的“业务部门”,有了营收,减去自身的人力与运营成本,也就有了净利润指标。

  最终的结果是,所有人都要为核心业务战略做贡献,才能增加自己的营收来源;所有人都要努力控制自身的运营成本,才能增加自己的利润留存。

  一整套逻辑梳理清楚后,战略委员会就开始“治病救人”了,被骂了十几年的ZBJ.COM,成为第一位“病号”。

  过去,没有人关注服务商购买工位之后到底能否赚到钱,商机订单的分配,更多围绕运营经验中的服务商实力印象,因此也造成了很强的马太效应,老牌服务商产能跟不上,新入服务商订单吃不饱。

  而在所有部门都关注自己的营收来源的时候,自然要去看服务商工位续约率的情况,服务商能不能赚钱,会不会续费,所有人都在关心。

  在这一模式下,业务单元团队与共享平台团队,为了共同的业务战略,建立了一个标准的产能模型,那就是服务商有多大的服务产能,其实是和他购买多少工位有强关联的,商机流量的分单派单推送,从技术上调整为每个工位每天保障至少3次商机推送。

  这套模式跑下来,服务商不再闹了,工位续约率也不是难题了,从最初不到50%,马上提升到了70%,后来达到了90%,这个比例的变化意味着绝大部分服务商付费会员可以赚到钱了,因此愿意为猪八戒网的会员服务埋单了,ZBJ.COM自身的营收也就自然蹭蹭蹭地上涨。

  这个探索过程,大概用了两三个月的时间,到了八九月份,直接的利润效果还没有显现。

  猪八戒网离真正的持续盈利,还缺少一个神器。

  4 棺材都给你抬到门口了!

  在干嘉伟的分享中,对于即时发现、即时响应、即时反馈的管理模式,总结为科技公司超越传统企业的关键能力。

  过去的猪八戒网,一年定一次目标,半年还要调低一次,业务线内按月考核、按月调整,比起真正科技化管理的公司,太传统了,没有管理实效。

  而八戒知识产权之所以能够亏损之后迅速扭亏为盈,日常管理体系中自发摸索的一大法宝,就是全景日报。通过自行开发的业务跟踪系统,所有部门前一天的业务数据,第二天就能够即时体现在全景日报上,每个团队根据每一天的完成情况,进行即时复盘、即时总结、即时调整。

  把这一套模式直接搬到集团公司,显然并不适用,因为各个业务条线的业务差异较大,无法从业务上设计全景日报的模型。既然整个集团对所有业务条线的考核都是净利润,战略委员会索性将全景日报呈现的内容,从业务数据分析,进化为财务数据统计,无论业务上有多大差异,但是基于营收、利润、现金流的模型是可以统一的。

猪八戒威客(万众唾骂的猪八戒网)

  于是,猪八戒网15年历史上,对于公司管理体系变革最大、效果也最神奇的工具诞生了:三张表管公司。

  所谓三张表,就是经营会计表、现金流量表和人才评估表,分别对应着管事、管钱和管人。每天下午三点钟,能看到前一天的数据,每天下午五点钟,高管开会复盘前一天业绩。不止高管团队如此,所有业务团队,同样按照这个模式来运营。

  猪八戒网自创的“管理五步法+三张表管公司”,这套模式从2019年6月在ZBJ.COM开始探索,经历了很多挫折;到2019年10月在八戒财税进行诊断,发现亏损的核心原因是成本虚高,第一个月就砍了100多人降本,砍得八戒财税的总裁会上直接哭了,但效果很快得到验证。后来,进入2020年,八戒财税每个月都能稳定盈利,甚至一度成为集团内的盈利三冠王,这些都是变革成效的后话。

  到了年底,八戒科技的发展遇到瓶颈,袁进带着团队,也带着这个法宝,飞到长沙的八戒科技总部,只花了两天时间进行访谈和诊断,就给出了具体的解决方案,两天之后诊断团飞回重庆,留下一个轻松上阵的八戒科技。

  这个故事和李白写过的一首诗很像:

  阮籍为太守,乘驴上东平。剖竹十日间,一朝风化清。

  魏晋名士阮籍去东平县当了十天的太守,就把一个地方政府治理得井井有条,体现了古代贤士为官的治理智慧,而猪八戒网的“飞的下长沙”,则体现了现代企业管理的科技力量。

  让袁进印象最深刻的一句话,是干嘉伟分享课中,将“月度复盘”比喻为“棺材都抬到门口了,再调整也来不及了”,而现代科技企业之所以能够以更快的速度迅速崛起,在干嘉伟看来也是胜在科技管理手段的运用。

  直到2019年年底,朱明跃给所有高管买了一套稻盛和夫的书,大家才意识到,原来猪八戒网的这半年实践,叫阿米巴模式。

  阿米巴的核心逻辑是“缩小经营单元”,即每一个人都是经营者,每一个团队都要收益最大化、成本最小化。

  猪八戒网实行三张表管公司之后,高管们发现,业务部门和基层团队开始自发的调整人员和预算了,仅用了不到半年时间,整个集团就优化了1000多人。

  而且自下而上的裁员思路,也和往常不同。以前的思路是,尽量保留技术开发之类难招的人员,优先开掉销售之类好招的人员;而实行类阿米巴管理模式之后,完全反了,无法创造利润的人员别管技术有多牛,没有豁免权,而销售人员是抓钱手,不能开。

  类似的诊断与调整,在猪八戒网的各个业务单元,依次进行,到了2019年11月,猪八戒网实现了单月盈利,但对于这套方法论的真实威力还是缺乏直观的感知,因为年底的业绩冲刺,单月盈利也曾有过。

  谁也没想到,盈利的幸福会来得那么突然,而且是在经营环境最差的疫情期。

  5 变了,变了,突然都变了

  在2020年2月3日的网上全员大会上,朱明跃除了宣布公司离“死亡”只有三个月的坏消息,还宣布了一个让全体员工振奋的好消息。

  那就是在阿米巴经营模式已经打磨到位的情况下,面向全员开启大比例绩效激励:所有团队、所有员工,只要完成净利润目标的80%,就可以得到整体利润的20%提成,没有附加条件,不设分期兑现。

  一忧一喜,激发出每一个员工的斗志,每个人都在按照“营收最大化、成本最小化”来思考问题、推进工作,在加上基层团队同样都有三张表的工具,自主经营意识空前强烈。

  八戒工场拉萨园区的伍军,怕客户提前回园区办公,大年初二就从成都辗转西安回到拉萨,结果迎来的是一个人一个月,独自守着一栋楼,圆满完成了KPI。

  北海园区的韦思思,为了实现单店利润最大化,在大热天只给客户开空调,不给自己的办公区开空调,为的就是每个月能省3000元电费。

  乌鲁木齐园区李灵芝,7月17日封城后独自在家,每天强迫自己拓展10个新客户,在无工可务的情况下,当月个人回款37200元。

  类似的故事不胜枚举,朱明跃的猪八戒,马上变成了所有人的猪八戒。

  2020年,围绕猪八戒网的所有角色画风突变,在骂骂咧咧中发展了15年的猪八戒网,老板感恩员工,员工拼命救主,服务商在疫情下开始感恩猪八戒网,曾经逃离的服务商无商可务又回来了,雇主在一次次的交易评价里的点赞,也是正能量满满。

  这种全方位、集体性、极端的商业情感转变,再加上每个月传来的持续千万级盈利战报,外人往往并不能理解和感受,但是对于身处其中的人来说,无论对谁,都是一种巨大的振奋。

  连朱明跃自己都感叹:“亏了14年,花了几十亿,用一代人的青春,才把猪八戒网干起来。今天的猪八戒,已经超过了我过去对它的所有想象,我觉得已经非常满足,而且今天的猪八戒已经不再是我一个人的猪八戒。”

猪八戒威客(万众唾骂的猪八戒网)

  (猪八戒网创始人朱明跃)

  6 猪八戒网到底是什么?

  猪八戒网的商业模式,说起来并不复杂。

  随着整个经济结构的数字化转型,中小企业总有一些需求,带有一定审美门槛、技术门槛、创作门槛,自己做不专业,请人做又太贵,因此需要有人能线上提供服务,而且要低价、高效、品质不错。

  说起来挺简单,做起来太复杂。

  而将镜头拉远,从更辽阔的20年视野去观察猪八戒网,它既是中小企业服务领域的美团,也是五环外下沉企业服务市场的拼多多。

  2006年创办之后的第一个五年,猪八戒网以威客身份问世,主要是面向各种工作室类型的小企业,提供廉价的粗放式智力外包服务;从2011年开始的第二个五年,猪八戒网抓住双创的时代契机,主要是为创业潮中批量诞生的创业公司,提供廉价的非标准化专业服务;从2016年开始的第三个五年,猪八戒网抓住了中小企业市场专业需求的机会,打造了知识产权、财税、科技等廉价的标准化专业服务,顺便打破了非标和低频的魔咒。

  从始至终,猪八戒网其实都是在干一件事情:降低中小企业获取数字化服务的成本。而15年中交易规模的关键跃迁,都来自于中国中小企业发展的大趋势。

  近年来,中国的互联网与数字经济持续渗透,经济结构产生了重大的调整,已经推动了三四线城市的地方经济全面触网,产生了飞速的发展,小商品制造+直销、农产品种植+直供、生鲜食品加工+直售等为代表的离散型经济,催生出了一大批身在低线、直卖全国的产业与企业,以淘宝村、拼购村、盒马村等为产业聚集形态的低线经济形态,蔚为壮观。

  而他们围绕创意、营销、开发、知识产权、财税等各种中小企业需求,迅速增加,全面开花。而类似的服务资源,则更多聚集在一线城市,尚未来得及下沉。

  中国几乎所有的4A公司、营销公司都高高在上,聚集一线城市,服务一线企业,无论其服务资源的布局,还是其服务产品的模型,都无法为下沉市场的中小企业提供服务。

  猪八戒网被各地地方政府招过去落地,原本是冲着办公空间运营这件事去的,因为运营办公空间,可以成为触达中小企业的一个线下入口。却也在无意间发现了这个更大的市场,那就是低线市场的数字化服务需求和一线服务资源的本地化下沉。

  山东寿光在蔬菜种植领域,在全国都很有名,属于当地的核心产业优势,猪八戒网副总裁、负责线下园区的张军表示,已经和寿光达成合作,围绕城市公共品牌、核心企业品牌,以及打造营销活动IP等多个层面,为寿光蔬菜提供服务。

  而这也只是猪八戒网,上百次服务地方产业的一个最新缩影。

猪八戒威客(万众唾骂的猪八戒网)

  (猪八戒网副总裁张军)

  在张军看来,猪八戒网经历了15年发展,围绕中小企业需求,已经在设计、营销、开发、知识产权、财税、科技、法律、人力等全品类服务领域,都构建出了具有竞争力的单品服务能力,而花果山面向的线下市场,聚焦产业经济,就是要像搭乐高一样,把这些单品能力积木,围绕地方政府、地方产业、地方企业的需求,去封装成更适合客户、更成体系的服务产品。

  这就是猪八戒网开启的第四个五年,站在2020年的现在,围绕打磨成型的标准化产品,去聚焦下沉市场的地方产业,组合为更复杂、更个性化的专业服务。

  这已经是猪八戒网看得见的未来。

  7 没有天花板的生意VS有边界的猪八戒

  在猪八戒网圈定的服务版图中,来自以中小企业为主的上亿市场主体,本身的数字化服务需求五花八门,几乎没有边界;猪八戒网能够吸引入驻的上千万服务机构,可以提供的服务品类与能力层级,同样几乎没有边界。

  在这种完全离散型的市场供需背景下,清科集团副总裁张鹏程也认为,猪八戒网做的是一门几乎看不到天花板的生意。

  但是,朱明跃创业15年来,又无时无刻不感受到边界的存在,甚至日益敬畏边界。

  那么,猪八戒网的边界是什么?

  在朱明跃看来,这个边界不是由雇主侧的市场需求决定的,也不是由服务商侧的服务能力决定的,而是由猪八戒网自身的组织能力决定的。

  天蓬网,猪八戒网旗下类似天猫的高端服务平台,在猪八戒网生态中,扮演着提升综合解决方案能力、开拓大客户复杂业务、进军线下主流市场的重任。然而几年内,上线了,没做成,下线;换一个团队、换一种思维、换一套模式,重新上线,又没做成,又下线。经历过三开三闭,最新的进展是,天蓬网再一次被下线了。但可以肯定的是,天蓬网一定会换一种方式,继续尝试。

  其实不只是天蓬网,猪八戒网这15年间,无论是核心交易平台ZBJ,还是各种细分业务单元,每时每刻都在进行着这种快节奏调整的循环,团队可以换,思维可以转,姿势可以变,但要攻克的难关和难关背后的目标,始终却不曾改变。

  就像朱明跃早年间在公司内部的那句口头禅——“以万变应不变”,他比任何人都更确定,猪八戒网面对的是一个又一个无比真实的需求,任何局部攻关的失败,都只是还没有找到正确的运营钥匙。

  早些年,在互联网平台的定位下,他会认为是产品设计不对,或是运营模式不对,后来他认为是没有找到合适的Leader与团队,而现在回顾当年,他将之定义为组织能力不到位,要做的事情,超出了组织能力的边界。

  这么思考,反而豁达了,任何业务条线的停止与下线,并不是意味着彻底的终止,没关系,先放一放,等到组织能力匹配了,再重启这个项目。

  对比天蓬网的三开三闭,灵活用工简直可以说是进展神速。

  春节后,西贝莜面村创始人贾国龙致信2万员工,公司需要靠商业贷款发工资,也仅能支撑三个月。几乎所有的快递物流企业,都在疫情期临时调用了来自餐饮企业的闲置劳动力。

  灵活用工,成为全社会的热词,也成为2020年两会工作报告的关键词之一。但这种通过公开信的方式完成企业之间劳动力调用的灵活用工,本身并不灵活,匹配难,效率低,无法满足更多的企业灵活用工的需求。

  猪八戒网,是第一个响应灵活用工的互联网平台。

  对于全社会而言,灵活用工是个新概念,但对于猪八戒网而言,却已经聚焦探索了15年的主业。因此,在全国的商业领域还没反应过来的时候,猪八戒网已经推出了整套灵活用工解决方案,这里面既有面向劳务性工种需求的传统行业用工,也有面向技术性工种需求的运维安装用工,还有面向创意性工种需求的复杂场景用工。

  而且,猪八戒网的灵活用工,还有在地化服务优势。

  花果山的运营,通过布局线下的100个城市的园区运营落地,已经在猪八戒网15年历史上一直无法有效切入的大B服务领域,实现了关键的突破,猪八戒网开始为平安集团、顺丰速运、长安汽车以及一些大型的商业银行,提供灵活用工服务。

  这些超大型企业采购猪八戒网的灵活用工服务,定金规模虽然只有千万元量级,但这毕竟仅仅是开始,就像当年威客模式发端初期一样,谁也无法想象假以时日的实际市场规模。

  猪八戒网正在重新定义自己的前缀,由卖服务的平台,到卖人的平台。

猪八戒威客(万众唾骂的猪八戒网)

  无论如何,2020年将是猪八戒网企业史上的关键节点。它实现持续盈利的历史性突破,恰恰发生在新冠疫情期间,历史惊人的相似,就像2003年的实物电商交易平台淘宝网,也是在非典的环境中,完成了从非主流到主流的转变。

  2020年的COVID-19,可能会让猪八戒网,完成一次面向主流服务交易市场的关键蜕变。

  回过头来,再看猪八戒网挨过的骂,反而没有那么重要了。

  优秀的企业是骂出来的,无论是亚马逊、特斯拉,还是阿里、拼多多、字节跳动,任何的变革,都会引来骂声,都是在骂声中长大的。

  但变革的终点,是整个世界发自内心的喝彩。

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  作者:老独

  来源:黄桷树财经(ID:treenew1983)

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